Научный журнал
Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований
ISSN 1996-3955
ИФ РИНЦ = 0,593

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД К РАЗВИТИЮ ФИРМЫ

Гельманова З.С. 1 Петровская А.С. 1
1 Карагандинский государственный индустриальный университет
Статья раскрывает содержание понятия клиентоориентированность. На основе модели Мак-Кинси «7С» продемонстрированы различные аспекты проявления клиентоориентированности. Представлены значимые результаты развития клиентоориентированности. Предлагают концепцию создания группы по работе с клиентами (функционально клиентоориентированное подразделение).
клиентоориентированность
сервис
модель
удовлетворенность
развитие
1. Бусаркина В.В, Понятие клиентоориентированности предприятия и проблемы ее оценки // Проблемы современной экономики. – 2007. – № 4. – С. 18-23.
2. Гельманова З.С., Спанова Б.Ж., Осик Ю.И. Менеджмент инновационной деятельности в условиях глобализации Учебное пособие Караганды: Издательско – полиграфический центр Казахстанско – Российского университета, 2014. – 168 с.
3. Гельманова З.С. Конкурентоспособность: (теория, методология, практика) Монография. – Алматы: «Гылым», 2000. – 331 с.
4. Гельманова З.С.Оценка конкурентоспособности металлопродукции. Монография. – Алматы, 1997. – 91 с.
5. Гельманова З.С. Методология исследования клиенториентированной стратегии компании АО АрселорМиттал Темиртау» Монография Темиртау, ЦНТИ. 2013. – 147 с.
6. Гельманова З.С. Конкурентная стратегия развития фирмы. Учебное пособие. Караганда, ЦНТИ. 2004. – 100 с.
7. Лосев С.В. Принципы построения клиентоориентированной организации // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 6. – С. 42-45.
8. Рыжковский Б.Н. Когда клиент голосует деньгами // Управление компанией. – 2005. – № 7. – С. 42-45.

При анализе основных тенденций изменения ситуации на различных корпоративных рынках очевиден постоянный рост конкуренции. Она-то и побуждает компании к поиску новых инструментов и подходов для привлечения и удержания клиента. Клиентоориентированный подход рассматривается многими как достойный вариант выхода из сложившейся рыночной ситуации. Однако большинство руководителей и специалистов не знает, что нужно делать, чтобы клиент своими деньгами проголосовал за клиентоориентированность.

В последнее время под «клиентоориентированностью» подразумевают политику успешной организации, осознающей, что в центре ее деятельности стоит клиент. Даже наиболее распространенные его интерпретации – выявление потребностей клиента, уважительное и заинтересованное отношение к нему, ориентация на длительные отношения с клиентом и т.п. – не дают полного представления о том, каким образом должна измениться организация, чтобы стать клиентоориентированной.

Очень часто происходит подмена понятий: клиентоориентированность отождествляют с наличием в компании стандартов качественного обслуживания. Любой клиент имеет право на гарантированно качественное обслуживание и уважительное отношение, даже если покупка не состоялась. Это базовые нормы взаимоотношений с клиентами, актуальные для любой организации. Но при этом, четко соблюдая стандарты обслуживания, организация может и не быть клиентоориентированной. Иными словами, она не стремится создать условия, при наличии которых клиент захочет повторно воспользоваться ее услугами.

Для раскрытия образа клиентоориентированной компании необходимо дать определение самого термина «клиентоориентированность». Представляется логичным рассматривать это понятие шире, чем просто «ориентация на клиента». Предлагаемое ниже определение было сформулировано после изучения организаций, которые опрошенные эксперты признали клиентоориентированными, и выделения общих характеристик, присущих такой организации.

Клиентоориентированность – это инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, нацеленный на получение устойчивой прибыли в долгосрочном периоде и базирующийся на трех критериях: ключевая компетенция, целевые клиенты и равенство позиций [8].

Ключевая компетенция – умение компании достигать определенных результатов с большей эффективностью. Ключевая компетенция должна быть продолжительной во времени (не краткосрочной и не разовой), осознанной руководством компании и регулярно использоваться (персонал должен уметь повторять свои успешные действия). Во многих случаях ключевая компетенция может сужаться до понятия «конкурентное преимущество» – осознаваемой клиентом характеристики поставщика (его ключевой компетенции), оказывающей существенное влияние на предпочтения клиента. В организации не может быть много ключевых компетенций, но при этом их формулировка должна быть предельно конкретной, дающей однозначное представление о преимуществе данной фирмы. Приведем примеры ключевых компетенций разных компаний (из опыта работы): эффективное управление широким ассортиментом товарных запасов; технологии создания уникального товара; способность выполнить взятые на себя обязательства в любом случае; умение выстроить инфраструктуру наилучшим образом для обслуживания большого количества клиентов; способность виртуозно продавать любой товар [5].

Целевые клиенты – ограниченный перечень клиентов или клиентских групп, приоритетных для компании в долгосрочной перспективе. Характеристики целевых клиентов должны быть формализованы и соответствовать основным критериям сегментирования, а именно: независимость характеристик от отношения компании к клиенту (примеры зависимых характеристик – объем закупок у поставщика, внутренний рейтинг клиента у поставщика, длительность отношений); измеримость и однозначность толкования характеристик (пример неоднозначных характеристик – тип личных отношений менеджера с представителем клиента, хороший/плохой клиент); независимость характеристик при использовании их в совокупности (например, нельзя одновременно использовать характеристики масштаба бизнеса клиента и совокупной потребности клиента в товаре); схожесть покупательского поведения внутри клиентской группы [5].

У каждой целевой группы клиентов должны быть выделены уникальные потребности. В отличие от базовых, они, как правило, не отражаются в стандартах качественного обслуживания и остаются незамеченными. К таким потребностям, в частности, относятся: проведение отгрузки в нерабочее время; поддержание аварийного запаса на складе поставщика; особые требования к сроку замены несоответствующей спецификации продукции; обеспечение поставщиком лицензионных и иных решений; оформление документов в виде, отличном от принятых стандартов; дополнительная отчетность и т.д.

Равенство позиций (партнерство) – отношения между поставщиком и клиентом, при которых отсутствует доминирование (сознательное или случайное) одной из сторон на любом этапе взаимоотношений. При этом партнерские отношения подразумевают достаточную степень открытости продавца и покупателя, выражаемой, например, в добровольном раскрытии структуры цены для покупателя или предупреждении клиента о возможности дефицита какого-либо товара. Открытость партнеров допускает возможность проявлять недовольство состоянием взаимоотношений (существование рабочих конфликтов продавца и покупателя). Основная особенность партнерских отношений – отсутствие зависимости от контрагента [5].

Клиентоориентированность можно понимать как самоограничение организации, вознаграждаемое ее клиентами. Компания не выходит за рамки своей компетенции и не пытается удовлетворить абсолютно все потребности всех своих клиентов, вместо этого концентрируясь на своей ключевой компетенции для ограниченной целевой группы, которая способна на установление партнерских взаимоотношений [3].

Различные аспекты проявления клиентоориентированности можно продемонстрировать на основе модели Мак – Кинси «7С», которая рассматривает организацию как систему, состоящую из семи элементов. Результат подобной систематизации форм клиентоориентированности представлен в табл. 1.

Таким образом, можно определить следующие обязательные условия для организации, претендующей на клиентоориентированность: наличие осознанных и целенаправленно развиваемых ключевых компетенций и отсутствие декларативных ключевых компетенций общего характера (примеры последних: производство качественного товара по справедливой цене, удовлетворение ожиданий потребителей); однозначное определение целевых групп и выявление их уникальных потребностей. Готовность отказать нецелевому клиенту для приоритетного обслуживания ключевого; приоритет долгосрочной прибыли перед краткосрочной выгодой. Актуальна задача развития, а не выживания.

К числу факторов, препятствующих организации стать клиентоориентированной, можно отнести следующие: агрессивная стратегия организации, направленная на существенное увеличение доли рынка; ориентация на краткосрочную прибыль [7].

В ряде случаев клиенты не позволяют организации быть клиентоориентированной. Например, в случае олигопсонии или близкой к ней ситуации клиент не хочет поставить себя в равную позицию по отношению к поставщику. Существенные различия в масштабах бизнесов поставщика и клиента также часто не допускают возможности партнерских отношений. Клиент, пользуясь тем, что поставщик от него зависит, «продавливает» выгодные только для него условия взаимодействия, вынуждая поставщика отказаться от клиентоориентированности.

Таблица 1

Формы клиентоориентированности по элементам модели Мак-Кинси «7С» [1]

Элемент модели «7С»

Сущность элемента

Формы клиентоориентированности

Стратегия

Долгосрочный план развития организации, способствующий росту

Конкурентоспособности и созданию прочных конкурентных преимуществ

Наличие стратегии позволяет организации добиться ключевых компетенций в различных аспектах взаимоотношений с потребителями

Структура

Способ организации взаимодействия между подразделениями с указанием принципов подчинения и сферы ответственности

Взаимодействие «фронт –офиса» и «бэк- офиса» с целью обеспечения слаженной работы персонала в процессе обслуживания потребителей.

Система управления

Методы принятия управленческих решений, ведения ежедневной работы в организации, развития бизнеса

Соответствие принятых правил и процедур требованию максимального удовлетворения потребностей клиентов

Система ценностей

Нормы и стандарты взаимодействия в организации; принципы корпоративной культуры, миссия

Пропаганда ценностей клиентоориентированности среди работников организации

Система навыков

Способности, потенциал и компетенции, которыми обладает персонал организации

Компетенции, которые необходимы для реализации клиентоориентированного подхода

Состав работников

Сколько сотрудников работает в организации, кто они по специальности, как организована работа с персоналом: набор, повышение квалификации, мотивация

Персонал является активным участником коммуникаций между организацией и ее клиентами, т. е. получает и передает информацию о степени удовлетворенности клиентов

Стиль взаимоотношений внутри организации

Стиль управления, принятый в организации; значение руководителей и их роль в принятии стратегических решений по развитию бизнеса

Клиентоориентированный стиль взаимоотношений дает возможность совершенствоваться и соответствовать ожиданиям клиентов

Кому это выгодно? На каких рынках будет эффективным использование инструментов клиентоориентированности? Приведем несколько возможных ситуаций: большое количество потенциальных клиентов; рынок конкурентный, значительное количество игроков без монополистического лидера; нет резкого изменения рыночных долей между конкурентами.

На современном этапе развития, металлургическая промышленность (особенно крупные производства, имеющие множество как крупных, так и мелких клиентов) сталкиваются с проблемой качественного обслуживания каждого из клиентов (в большинстве случаев отсутствует стратегия клиентоориентированности).

Металлургические предприятия Европы предлагают концепцию создания группы по работе с клиентами (функционально клиентоориентированное подразделение), базовую структуру которого рассмотрим ниже. На передовых предприятиях всегда ставится вопрос: как создать команду эффективной технической поддержки потребителя? Вопрос на этот ответ заключается в нижеследующей схеме, которая описывает необходимые составляющие и структуру группы [2].

Для создания клиентоориентированной группы необходимо определить следующие составляющие: программа и задачи отдела / группы; соответствующие технические специалисты; поддержка со стороны руководства; выбор наиболее эффективной модели; поддержка / достаточное количество специалистов; связь с отделом логистики / управление заказами; связь с разными производственными отделами; средства взаимодействия.

Поскольку АО «АрселорМиттал Темиртау» является частью крупнейшей сталелитейной компании «АрселорМиттал», европейские передовые комбинаты компании предложили создать в Темиртау группу по работе с клиентами, которая бы вывела АО «АМТ» на новый уровень сотрудничества с нашими постоянными клиентами как в Европе, так и в Азии, улучшая многогранные отношения на каждом этапе производства, доставки и переработки продукции.

Модель группы была отработана совместно с европейскими экспертами Operational Excellence, AM Gent, AM Sidmar, AM Florange и многими другими специалистами в области работы с потребителями.

Первые шаги в создании группы были следующие: создана группа для работы с клиентами; проведено совещание с ArcelorMittal Gent по функциональным и техническим особенностям работы группы; определены основные («критические», ключевые) потребители Европейского и Восточно-Азиатского регионов – «key-customers»; подготовлена схема по взаимодействию CS со службами комбината; создана анкета для оценки удовлетворенности качеством продукции АО «АрселорМиттал Темиртау».

Согласно утвержденной концепции работы группы, определены ее основные задачи:

1. Укрепление связи с постоянными потребителями.

2. Улучшение сервиса обслуживания потребителей (рассмотрение сроков поставок нашей продукции, качества доставки, упаковки, способа крепления нашей продукции; участие в переработке опытных лотов; участие при производстве потребителем ответственных заказов из нашего металла; при возникновении необходимости или по первому требованию клиента в кратчайшие сроки выезд нашего представителя к потребителю; предложение продукции с характеристиками наиболее подходящими для переработки у потребителя).

В отличие от продукта, чьи свойства формализованы, прописаны в договоре, за который с клиента взимается непосредственная плата, сервис представляет отношение компании к клиенту, характеризующееся эмоциональными и поведенческими аспектами. Причём, если продукт чётко обусловлен областью деятельности компании и может быть определен как товар или услуга, то сервис не имеет «специализации» и зависит исключительно от качества организации процессов и компетенции персонала. Качественный сервис – это концентрация всех ресурсов и всех сотрудников компании на удовлетворении клиентов. Первоклассный сервис обеспечивает два момента, формирующие устойчивое конкурентное преимущество: уникальное положение компании на рынке и её отличие от конкурентов, поскольку его предоставление не имеет строгой формализации и, следовательно, не может быть скопировано; индивидуальность отношений с каждым ценным для компании клиентом, что обеспечивает устойчивую эмоциональную связь и максимальную удовлетворённость потребностей покупателя.

Можно выделить несколько уровней зрелости сервиса. Базовый уровень предполагает вежливое обращение и индивидуальное обслуживание клиента. Сейчас практически для всех отраслей это значимо даже на этапе выбора продукта. Второй уровень определяет высокую компетентность компании при решении проблем клиентов и реагировании в нестандартных ситуациях. Умение организовать работу персонала компании так, чтобы запросы рассматривались оперативно, а проблемы возникали как можно реже – ключевая особенность качественного сервиса. Если запросы на втором уровне инициируются самим клиентом, то на третьем уровне инициативу проявляет компания. Элементы сотрудничества обеспечивают предупреждение внештатных ситуаций, эффективное разрешение конфликтов, разработку максимально выгодных для клиента продуктовых и сервисных предложений, в том числе обеспечивающих развитие его бизнеса (в сфере B2B). Сервис обеспечивает персонализацию отношений с клиентом, чёткое понимание и удовлетворение его текущих и перспективных потребностей, а это в свою очередь удерживает клиента и повышает его долгосрочную стоимость [7].

3. Определение преимуществ и недостатков нашей продукции и продукции конкурентов, проведение анализа полученных данных и выдача рекомендаций по обеспечению требований потребителей (соответствие качества продукции (химический состав, механические свойства, качество поверхности, геометрия, допуски, плоскостность) требованиям потребителя; получение информации по переработке нашего металла (выход годного, расход материала, технологичность); получение информации по продукции наших конкурентов и проведения сравнительного анализа с нашей продукцией; выдача мероприятий и рекомендаций для улучшения нашей продукции по не устраивающим потребителя показателям).

4. Увеличение объемов и расширение сортамента продукции (сбор информации о сортаменте продукции, которую потребитель может потреблять, и дополнительных требованиях к продукции; ознакомление с планами потребителя на будущее и предоставление потребителю информации о наших планах по улучшению качества и выполнению требований потребителей; предложение потребителю продукции другого сортамента или с другими характеристиками).

Основами управления качеством являются такие важные параметры, как соответствие стандартам, соответствие ожиданиям потребителей и эффективное производство (конкурентная себестоимость). Использование специализированных IT-решений, основной функцией которых является поддержка процессов управления качеством, позволяет существенно повысить эффективность многих процессов предприятия, повышая тем самым качество их функционирования.

Таблица 2

Распределение обратной информации

Сегмент рынка

Конечные

потребители

Оптовая торговля/хранение на складах

Доля по обзорному анализу потребителей, %

Иран

2*

3*

19,57

Восточная Азия

1

2

51,79

Ближний Восток

0

3

21,12

Общее количество

3

8

100

*Технология торговли, Иран взят как конечный потребитель – торговец

gelm1.tif

Рис. 1. Уровень удовлетворения требований потребителей

На современном этапе развития металлургической промышленности значение термина «качество» объединяет в себе требования стандартов (химический состав, механические свойства, требования к качеству поверхности и т.д.), высокой культуры производства внутри комбината, которая заключается в бережном обращении с металлопродукцией во время подготовки металла к отгрузке (транспортировка кранами, маркировка, выполнение дополнительных требований потребителя, погрузка на вагоны), а также бережного отношения при доставке продукции по ж/д, обращения с металлом в портах, сохранной транспортировке в судах, разгрузке и складировании в портах потребителя [4, 6].

За 2015 год АО «АрселорМиттал Темиртау» был на пике отношений со своими европейскими и азиатскими потребителями, максимально выполнив объемы отгрузки, а также уделив пристальное внимание к требованиям и пожеланиям потребителей в аспекте технологии и сервиса продукции. С целью определения текущего состояния по качеству металлопродукции АО «АрселорМиттал Темиртау» был выполнен разносторонний анализ замечаний и предложений потребителей Восточно-Азиатского региона, который на данный момент является растущим сегментом потребления металлопродукции. Результаты приведены ниже. Обратная информация получена: Иран, Восточная Азия и Ближний Восток.

Обзорный анализ потребителей представляет приблизительно 20 % объема для Темиртау (Восточно-Азиатский сегмент рынка) (табл. 2).

Вышеуказанные потребители были опрошены по основным производственным показателям на предмет удовлетворенности ими. Распределение представлено на рисунке.

Как видно из рис. 1, гистограмма отражает отношение (удовлетворенность) потребителей / промежуточных торговцев к основным составляющим характеристикам металлопродукции и сервису. Так из графика видно, что конечных потребителей в сравнении с фирмами оптовой продажи ключевые показатели менее удовлетворяют. Так, конечные потребители более удовлетворены до- и послепродажным обслуживанием. Наибольшая удовлетворенность фирм оптовой продажи объясняется их промежуточной ролью в цепочке товародвижения, что минимизирует их технические требования к продукции, а усиливает логистические и сервисные. На базе опроса были выявлены основные положения по оценке критериев металлопродукции:

– Удовлетворение требований потребителей, в общем, является хорошим. То есть, нет основного расхождения между тем, что потребитель ищет и тем, что завод поставляет за исключением части управления претензиями;

– Большинство постоянных потребителей информированы и осведомлены о том, что они рассчитывают получить из Темиртау, это касается поставляемого материала;

– Понимание рынка и качества находится в согласовании друг с другом за исключением нескольких пунктов;

– Потребители, в общем, удовлетворены управлением заказами, пред и после продажном обслуживанием / сервисом;

– Требует улучшения: управление претензиями, развитие продукции;

– Качество продукции, развитие продукции и проблемы управления претензиями: уровень удовлетворения требований конечных потребителей является более низким в сравнении с источниками / торговцами / фирмами, владельцами запасов продукции;

– Взаимоотношения и партнерство с АО «АрселорМиттал Темиртау» остается самым высоким приоритетом для всех и является постоянным.

Также опрос включал сбор замечаний / позиционирования различных потребителей по отношению к любым аспектам деятельности АО «АрселорМиттал Темиртау».

gelm2.tif

Рис. 2. Ключевые факторы с точки зрения потребителей

Таблица 3

Ранжирование ключевых факторов по приоритетности

Ключевой фактор покупки продукции

Конечные

потребители

Торговцы / фирмы, владельцы запасов продукции

Качество продукции

1

1

Цена

2

2

Условия оплаты

3

4

Поставка продукции

4

3

Эффективность взаимосвязи

5

5

Техническая поддержка

6

7

Пред/послепродажное обслуживание

7

6

Ключевые факторы покупок продукции АМТ отражены на рис. 2.

Так из рис. 2 следует, что для конечных потребителей важны: качество продукции / техническая поддержка / условия оплаты / цена. Для фирм оптовой продажи предпочтительны: поставки / эффективность взаимосвязи / до- и послепродажное обслуживание. Также опрос показал, приоритет ключевых факторов продукции для конечных потребителей и фирм оптовой продажи (табл. 3).

Из анализа табл. 3 следует, что и конечные потребители, и оптовые торговцы отдают приоритет качеству продукции и цене, что является наиболее привлекательным на АО «АМТ».

Рост влияния потребителей приводит к необходимости сосредоточить все ресурсы компании на достижении единой цели – «создании удовлетворённого клиента», обусловленной качеством выпускаемого продукта и предоставляемого сервиса. Отдел по работе с клиентами(CRM) становится своего рода одной из общекорпоративных стратегий, разработка которой находится под прямым управлением высшего руководства, а в её исполнении принимают участия все структурные подразделения и сотрудники компании.

Таким образом, под управлением отношениями с клиентами можно понимать как обособленную активность отдела по работе с клиентами (CRM в «узком» смысле), так и интегрированную деятельность всех организационных подразделений, направленную на повышение ценности компании для клиентов и увеличение клиентского капитала (CRM в «широком» смысле)[7].

Подчеркнем важность преобразований, которые должны быть проведены компанией при выполнении направленного на клиента подхода. Вектор активности компании должен сместиться с «продуктовых» процессов на поиск наиболее выгодных клиентских сегментов и разработку стратегии их удержания.


Библиографическая ссылка

Гельманова З.С., Петровская А.С. КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД К РАЗВИТИЮ ФИРМЫ // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2016. – № 10-2. – С. 292-298;
URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=10337 (дата обращения: 29.03.2024).

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)

«Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1,674