Научный журнал

Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований

ISSN 1996-3955

ИФ РИНЦ = 0,593

• Авторы
• Резюме
• Файлы
• Ключевые слова
• Литература

Козлов Д.А. 1

---

1 ФГБОУ ВО «Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова»

Разработана стратегия применения методов управления доходами для?развивающихся гостиничных предприятий туристских дестинаций Российской Федерации. Текущая рыночная ситуация повлияла на снижение доходности гостиничных предприятий. Гостиницы не уделяют должного внимания современным методам управления, что приводит к неэффективной работе, неадекватному ценообразованию и проблемам в управлении спросом. Внедрение и систематизация методов управления доходами направлена на изменение подходов к работе с каналами распределения гостиничных услуг и предоставление менеджменту отелей комплексного инструмента повышения эффективности функционирования.

Статья в формате PDF

1715 KB

управление доходами

гостиничный бизнес

каналы распределения

ценообразование

управление спросом

стратегия

1. Козлов Д.А. Прогнозирование в индустрии гостеприимства и его совершенствование в условиях перехода к рыночной экономике. Автореф. дисс. канд. экон. наук. – Москва, 2000. – 179 с.

2. Козлов Д.А., Попов Л.А. Прогнозирование и управление доходами в гостиничном бизнесе Российской Федерации: проблемы и пути совершенствования // Вестник Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. – 2013. – № 12 (66). – С. 49–56.

3. Козлов Д.А., Лайко М.Ю., Попов Л.А. Прогноз развития туристского комплекса Крыма // В сборнике: Роль экономических наук в развитии общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции. – Уфа, – 2014. – С. 61–63.

4. Кошелева А.И. Анализ развития внутреннего рынка туристских услуг в РФ // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2012. – № 2. – С. – 68–72.

5. Милорадов К.А. Компьютерные технологии управления доходами в сфере услуг // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. – 2014. – № 27. – С. 171–174.

6. Попов Л.А., Валединская Е.Н. Особенности развития отечественного туристско-рекреационного рынка на современном этапе экономического развития // Известия Сочинского государственного университета. – 2010. – № 3. – С. 53–55.

7. Романюк А.В. Теоретические основы технологий управления доходами//Молодой ученый. – 2014. – № 15. – С. 203–206.

8. Ivanov S.H., Ayas C. Investigation of the revenue management practices of accommodation establishments in Turkey: An exploratory study // First REMAPS Revenue Management and Pricing in Services conference. – Paris, 2015.

9. Kimes S.E. The future of hotel revenue management // Journal of Revenue and Pricing Management – 2011. – № 10(1). – 62–72.

В последние два года ситуация на туристском рынке российской Федерации существенно осложнилась. Спрос на выездной туризм упал на 40 %, а внутренний туризм вырос всего на 15 %, несмотря на то, что именно этот вид туризма выступает основным замещением выездному [4]. В РФ появился новый субъект – Крым, что должно было привести к перенаправлению туристских потоков и повышению доходности крымских гостиничных предприятий. Однако, это произошло не втой мере, в которой ожидалось [3]. Крымские гостиничные предприятия и в целом средства размещения испытывают определенные трудности. К ним относятся высокий эффект сезонности функционирования и неадекватное ценообразование на гостиничные услуги. По данным Министерства курортов и туризма Республики Крым, в 2015 г. показатели загрузки носили удручающий характер: минимальная загрузка в низкий сезон составила всего 16 %, что объясняется условиями рекреации, однако, в пиковый сезон отпусков (август), когда регион принял чуть больше 1 млн. туристов, максимальная загрузка гостиниц составила всего 69,1 %. Т.е. максимум загрузки гостиниц Крыма соответствует стандартной среднегодовой загрузке гостиниц мировых туристских дестинаций. Такая ситуация может сложиться по двум причинам: неэффективное управление спросом на гостиничные услуги и неэффективное ценообразование [2]. Обе эти проблемы можно решить с помощью внедрения методов управления доходами гостиничных предприятий и разработки стратегии применения таковых методов.

Цель исследования

Целью данного исследования выступает разработка стратегии управления доходами для предприятий гостиничной индустрии развивающихся туристских дестинаций Российской Федерации. Для этого проанализированы характеристики бронирования гостиниц в конкурирующих туристских дестинациях, проведено исследование особенностей методов управления доходами для развивающихся дестинаций.

Результаты исследования и их обсуждение

Для анализа ситуации с управлением спросом на гостиничные услуги и эффективности ценообразования проведено исследование характеристик бронирования в мировых туристских дестинациях, являющихся конкурентами крымского направления. По данным Ростуризма, странами-лидерами по выезду российских граждан с целью туризма выступают Египет и Турция (до внедрения ограничений, срок действия которых пока неизвестен), Греция, Испания, Италия, Объединенные Арабские Эмираты, Кипр и Болгария (взяты страны с объемом турпотока около 500 тыс. туристов в год и находящиеся приблизительно на одном приемлемом расстоянии). Также собаны данные для Черноморского побережья Большого Сочи, как основной конкурирующей дестинации. Статистика собиралась на два периода времени: низкий сезон (01 февраля 2016 г.) и пиковый сезон (01 августа 2016 г.). Цена за номер в сутки. Статистика собрана на портале Booking.com. Результаты представлены в табл. 1 и 2.

Таблица 1

Количество функционирующих гостиничных предприятий

Таблица 2

Количество предложений гостиничного продукта по ценовым категориям

Результаты исследования очень показательны. Что касается предложения гостиничных услуг, то видна ярко выраженная сезонность функционирования крымских гостиниц: всего 26 предприятий предлагают размещение в низкий сезон, а в высокий – 590. Подобный результат наблюдается только у гостиниц Коста Дорада. Остальные туристские дестинации предлагают круглогодичное обслуживание, количество гостиниц в разные сезоны остается неизменным. Следует также заметить, что категории крымских гостиниц не всегда соответствуют заявленным, поскольку гостиницы вносят сведения по своему усмотрению.

Что касается цен на гостиничные услуги, то здесь также явный перекос, особенно по максимальной цене за номер. Так, в категорию «свыше 16 тыс. руб» в Крыму попадают 26 предложений в низкий сезон и 48 в высокий, причем максимальная цена составляет 417 и 452 тыс. руб. за номер в сутки. Таких предложений больше нет нигде. Цена за 400 тус. руб. не является каким-то статистическим выбросом, поскольку большая часть из оставшихся 25 предложений также находится недалеко от указанной стоимости. Если в турции, Италии, Испании максимальная цена в 120-170 тыс. руб. запрашивается за президентский люкс в высококатегорийной гостинице, то в Крыму максимум просят за апартаменты в гостевом доме. По распределению цен по категориям также видно, что Крымские гостиницы похожи на Египет и Сочи, однако среди их предложений очень много совсем низкобюджетных, например 300 руб. за номер в сутки.

Из этого можно сделать вывод, что гостиницы просто не знают, как привлечь клиента, разброс цен очень велик, 70 % крымских гостиниц просто закрываются на низкий сезон, гостиницы не могут добиться высоких показателей даже в период максимального спроса. Все это свидетельствует о низкой эффективности управления гостиничными предприятиями, об отсутствии стратегий управления как способа действий.

В данной связи необходим пересмотр концепции функционирования каждого гостиничного предприятия, грамотная организация работы с каналами распределения гостиничного продукта, внедрение современных методов управления, в частности, методов управления доходами [7].

Управление доходами (УД) выступает одной из ключевых методик оптимизации спроса и предложения в гостиничном и туристическом бизнесе [1, 2]. Разработкам методов УД посвящено немало исследований, аторами которых выступают такие известные ученые как Кросс, Хейес, Йоман Каймс, Вонг, Таллури и др. УД – набор техник и инструментов, направленых на достижение оптимального дохода гостиницы на основе правильного продукта, потребителя, канала распределения, времени, цены и общения [9]. УД включает ряд ценовых, неценовых и смешанных инструментов управления. К ценовым относятся: ценовая дискриминация, динамическое ценообразование, раннее бронирование, горящие предложения, паритет цен, политика скидок. К неценовым: управление запасами, перебронирование, контроль продолжительности проживания. К смешанным: управление каналами распределения, оптимальное распределение тарифов [8]. Внедрение УД невозможно без квалифицированного персонала. Показательно исследование ответственности и вовлеченности управленческого персонала во внедрение и применение методик УД. В соответствии с ним можно выделить ряд рекомендаций: для независимых отелей, которых в Крыму большинство, УД должен заниматься генеральный директор и/или начальник службы приема и размещения (СПиР) (специального менеджера или даже отдела не требуется); гостиницы, входящие в сети, имеют, как правило, отдельную должность менеджера по управлению доходами (однако, появление сетевых отелей в Крыму ожидается нескоро по причине международных санкций и отказа мировых гостиничных сетей работать в Крыму [6]). Более интересно распределение по категориям отелей: «без звезд» и 1* – только гендиректор; 2* – гендиректор и ему помогает начальник СПиР; 3* – уже может появиться менеджер по УД, однако больше всего задействован начальник СПиР; 4* – менеджер по УД, причем возможно появление целого отдела; 5* – обязательно должна быть должность менеджера по УД, желательно наличие отдела, гендиректор принимает большое участие в выработке рекомендаций по УД [8].

Итак, для разработки собственной стратегии УД гостиничному предприятию следует предпринять ряд определенных шагов.

1. Определить основные цели развития: стратегические и тактические, а также цели по центрам дохода. Центрами с высоким потенциалом выступают (в порядке уменьшения важности): номера, ресторан, лобби-бар, функциональные пространства, фитнесс-центр, мини-бар, спортивные возможности, интернет, аренда оборудования, парковка. Необходимо уделять внимание развитию данных направлений именно в таком порядке.

2. Провести анализ спроса и предложения, анализ показателей оперативной деятельности гостиничного предприятия. Необходимо выбрать целевые показатели, например, загрузка, средняя цена, доход на номер, валовая операционная прибыль на номер и т.п., показатели остальных центров доходов, например, доход на посадочное место, доход на кв.м. площади и т.п.

3. Осуществить прогноз спроса и предложения туристской дестинации, прогноз показателей гостиницы. Для этого необходимо специальное программное обеспечение, поскольку объемы данных в гостиничном бизнесе велики, качественные методы прогнозирования могут не дать адекватных прогнозов [1, 5].

4. На основании предшествующих шагов необходим ряд решений, касательно возможного применения методик УД. В первое время необходимо применение следующих эффективных методик (в порядке убывания эффективности): гарантия наличия номера, ценовая дискриминация, кросс-продажи, паритет цен, горячие предложения, контрактное перебронирование (подписание контрактов на большее количество номеров, чем может предоставить отель), контроль продолжительности проживания, ранее бронирование, гарантия низкой цены, перебронирование, контроль минимальной продолжительности проживания, апселлы, контроль максимальной продолжительности проживания.

5. Организовать работу с каналами продвижения гостиничных услуг. Начинать следует с определения наиболее эффективных каналов и организации максимально эффективного взаимодействия именно с ними. Необходимо работать со следующими каналами распределение (в порядке убывания эффективности): онлайн турагентства, прямые продажи через сайт гостиницы, обычные турагентства, туроператоры, глобальные системы бронирования, другие прямые продажи (телефон, электронная почта и т.п.), сайты групповых продаж.

6. Широкое внедрение методик УД в деятельность гостиничного предприятия, что подразумевает проведение тренингов всего персонала, который потенциально может продать гостиничные услуги: отдел бронирования, телефонный узел, СПиР и т.п., в зависимости от организационной структуры гостиничного предприятия.

7. Мониторинг результатов внедрения УД, коррекция применения отдельных методов. С определенной периодичностью следует возвращаться к любому из предыдущих пунктов, а при необходимости начать весь процесс заново с учетом полученного опыта.

Разработанная стратегия управления доходами гостиничных предприятий представлена на рисунке.

Стратегия управления доходами гостиничных предприятий развивающихся туристских дестинаций Российской Федерации

Заключение

Развивающиеся туристские дестинации Российской Федерации столкнулись с рядом проблем, усугубившихся экономическим кризисом и введением санкций против страны. В настоящее время наблюдается неэффективность функционирования средств размещения, выражающаяся в существенных колебаниях спроса, а также неэффективной ценовой политике, приводящих к снижению доходности. В этих условиях необходимо внедрение современных методик управления, в частности методов управления доходами. Таковых методик в настоящее время очень много, однако отсутствует высококвалифицированный персонал, необходимый для их успешного применения. Кроме того, сама структура гостиничного рынка не предполагает их широкого внедрения. В работе предлагается стратегия применения УД для развивающихся гостиничных рынков на основе ограниченного набора высокоэффективных техник, благодаря которым гостиничные предприятия имеют шанс на улучшение показателей своей деятельности.

Библиографическая ссылка